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记者在采访中了解到，在产学研合作上，航盛国家技术中心的几大核心项目正在有条不紊的开展中。在此前联合清华大学成功研发车身控制电子产品的基础上，双方深入合作研发的“ACC自适应巡航系统”已被列入科技部“863”项目，且另一项“车道偏离系统”项目也在筹备中。通过参与湖大的“汽车高水平能力建设”项目，航盛在市场应用面最广的1.6、2.0、2.5等排量轿车上进行电子平台建设，除车载娱乐系统外，其他控制类产品模块也均由航盛承担，依赖航盛及航盛与国外技术公司的合作完成。此外，航盛还在控制电子、软件系统开发、软件平台建设等汽车电子的核心技术上与一些大学开展合作，积极争取国家支持，把这些平台建好。
在努力发展高新技术、不断进行技术创新的基础上，航盛还通过“市场人员技术化、技术人员市场化”的调整，深入贯彻“技术营销”。彭子荣表示，“研发和市场充分融合，是市场经济发展的必然阶段。现在到了真正的技术营销时候，需要更多复合型人才，能在市场上把技术优势说通说透；而市场第一线的销售人员，要准确掌握市场要求和客户需求并反馈给技术部门，并在技术改进中得以体现。同时现在的采购部门还要具备对供应商的支持、管理和培训职能。”
实际在企业布局上，上海航盛以对接市场为主，而深圳航盛总部则主要以整体经营机制、研发、采购、高端制造为主。“我们的一些中低端制造也将陆续转移到更有优势的地方去。如在江西吉安，我们已经买了四五百亩地，为后续转移作充分准备，那里的劳动力成本、土地成本、生活成本都相对较低，能节省至少1/3的开支。另外深圳的研发成本也高于内地，所以除高端研发外，我们也将在内地整车厂附近，利用当地的高校、研究所等资源优势，在全国进行相应布局。如现在已经在吉林、天津、上海、武汉等整车厂和高校比较集中的地方，建立航盛的研发分支机构。”杨洪说。
正因为航盛已经与国外企业在管理制度尤其是质量管理上的差异不断缩小，工艺包括整个生产、检测设备已经基本与国外同步，并获得了客户的认可，所以聂冬梅认为，“关键还是具体产品的具体技术，是技术人员的核心竞争力，这是要进一步加强的。所有外资都有相应的管理支持和技术支持，而像我们这样的民族品牌管理支持和技术支持来源于哪里？航盛前期主要是通过与主机厂同步开发，我们获得了国内包括全球的整车企业的帮助，这些下游客户会提供相应技术支持，包括工艺开发、质量控制等，主机厂与供应商已经形成合作伙伴关系，在双方的同步开发过程中，他们将派出对口的技术、质量、工艺人员与我们共同做项目。另外我们的技术研发中心也通过引进一些主导最前沿技术的海归人才，带领国内技术向前走。”
此外，航盛近几年最为紧迫的一项工作是为上市作准备，在提升竞争能力方面加速发展。航盛从纯国有改成股份公司，已经从体制上解决了问题。在机制上，通过加强绩效考核，个人业绩与部门业绩结合，也是应对当前环境形式的一个最重要机制。杨洪认为，“这其中最大的难度是对员工思想观念的引导转变。我们提出进一步深化改革，深化必定涉及个人利益，改革的目的是打破平均主义、大锅饭，提高效益，创造价值，而价值收益最终员工要享受到，能分享改革的成果。”所以航盛提倡鼓励“能为企业创造价值就能多得”，鼓励员工多为企业提合理化建议，杜绝管理和生产中的浪费现象。现在航盛的干部员工已经开始意识到，在深化改革、管理创新和机制创新上必须做出航盛的特色，企业才能拥有可持续发展能力。
杨洪向记者具体解释为，“332是时间，118是结果，即在第一个3年，从2008~2010年，与世界级企业同行在技术、管理上的差距，航盛先把这一短板补齐，同时达到40亿~50亿的发展规模；在第二个3年，2011~2013年，特别到2013年航盛创业20周年的时候，用木桶理论讲，相当于补漏，在管理、制造、企业文化等方面与国际一流企业实现无缝连接，进一步减少沟通成本，真正满足全球采购的要求；在第三个2年，即2014~2015年，实现又好又快快速发展，达到118的目标，即100亿元的销售，1000万元的能力，8%的纯利。在这个大目标下，航盛的各项子战略，如技术、管理、质量、供应链、人力资源、品牌、资本等战略都有相应的措施、目标来规划和配合。”
